Hvis man skal stole på cv'er og stillingsopslag, hungrer vi efter projektledere, som kan levere projekter til den aftalte ditten og den aftalte datten: omkostninger, tid, scope og kvalitet.

Men hvad nu, hvis det slet ikke er det, man vil have, når det kommer til stykket? Hvad nu, hvis det er noget helt andet, der er vigtigst for et projekt? Tjah, så har projektlederen jo faktisk ikke en chance. Projektlederen kan eksekvere det smukkeste projekt, men fejle alligevel: Operationen gik godt. Patienten døde.

Og hvad vil det sige at et team er selvorganiserende, hvis ingen ved, hvad man er selvorganiseret omkring? Mere om det længere nede. Først lidt om succes.

At definere succes

For det pudsige er netop, at spørger man sponsorer og topledere, så er det hverken omkostninger, tid, kvalitet eller scope, der er vigtigst. Det er derimod den værdi, projektet skaber. Spørger man brugerne, er det, om projektet leverer et produkt, som faktisk bliver taget i brug og gør en forskel i dagligdagen, hvor arbejdet løses. Spørger man projektmedlemmerne er det det at levere et fedt produkt, der er det vigtigst.

Faktisk er det kun projektlederen, der synes, at tiden er vigtigst. Og ingen synes tilsyneladende, at omkostningerne er vigtigst.

I hvert fald hvis man skal stole på R. Ryan Nelson, som er Professor på Virginia University og Director ved Center for the Management of Information Technology (CMIT) i denne artikel: https://aisel.aisnet.org/misqe/vol4/iss3/5/. Jeg har forsøgt at sammenfatte nogle af pointerne i grafikken herunder.

Der er ikke noget at sige til, at projektledere har et vanskeligt job. Og mon ikke, at de fleste alligevel synes, at det er meget rart, at der er en, der bekymrer sig om tid og omkostninger.

Jeg synes, at undersøgelsen er sød, fordi den tvinger os til at betragte succesbegrebet fra forskellige synsvinkler, og det kommer der sjældent noget dårligt ud af :-)

Lad os reflektere lidt over interessenterne i undersøgelsen.

Projektlederen

Projektlederen er tro mod projekttrekanten. De adspurgte projektledere vægter tid, produkt og omkostninger højest. Jeg gætter på, at de også opfatter det som deres job at levere på de parametre. Det var jo i øvrigt også det, der stod i stillingsopslaget, da de blev ansat. De tre succeskriterier (tid, produkt og omkostninger) kalder R. Ryan Nelson for proces-orienterede succeskriterier. I sidste ende er det nok meget rart, at der er nogen i projektet, der driver det fremad med fokus på processen. Men er projektlederne altid opmærksomme på, at deres sponsor, brugere og teams måske egentlig er interesseret i noget helt andet?

Projektteamet

Projektteamet vægter med tårnhøje 8,93/10 produktet frem for alt andet. Det er deres faglighed at levere projektets indhold, og det er tydeligt i undersøgelsen. Tid kommer ind på en andenplads med 7,73/10. Projektteamet har altså nemt ved at forstå, at de skal levere til tiden. Så tid er vigtigt - men er stadig ikke i nærheden af produktets vigtighed. Sammenlignet med omkostningsrelevansen på 4,48/10 er det dog tydeligt, at tid er nemt at forholde sig til.

Tid og Produkt ligger i Top 2 hos både projektleder og projektteam og kan måske fungere lidt som en fælles grund mellem projektlederen og teamet.

Hvis projektlederen skal kommunikere til teamet, hvordan det går på projektlederens metrikker, er det derfor nemmere at kommunikere i tid end i omkostninger. I skal være færdige på mandag, er nemmere at forholde sig til, end at I skal være færdige om 50 timer.

Hvis projektteamet skal fange projektlederens opmærksomhed, er det nok også nemmere at kommunikere tid end i fx læring eller brug. Vi bliver forsinket, hvis vi ikke gør X er nemmere at forholde sig til, end at Brugerne kommer ikke til at bryde sig om Y, så vi er nødt til at gøre X.

Slutbrugeren

Slutbrugeren interesserer sig selvsagt meget for, at produktet ender med at blive taget i brug (9,58/10). Det er forståeligt nok den højeste score blandt alle interessenter på tværs af alle succeskriterier i hele undersøgelsen. Dernæst følger produktet (8,77/10) og værdien af projektet (7,42/10).

Flere af de metrikker, slutbrugeren interesserer sig for, kalder R. Ryan Nelson for outcome-orienterede. Selve projektet interesserer egentlig ikke slutbrugeren så meget - det gør leverancen derimod.

Det eneste, slutbrugeren er mere ligeglad med end tid, er omkostninger. Og det er lidt interessant. Brugeren kan ofte godt vente lidt på den nye software. De gør jo bare, som de plejer, indtil softwaren er klar. Hvis bare de får noget, der gør en forskel for dem, når først det kommer.

Sponsoren

Sponsoren vægter alting højt. På en 10-punktsskala ligger alle 6 succeskriterier inden for et spænd på 1,42 point. Det er det mest snævre spænd blandt alle interessenterne. Så lur mig, om ikke forudsigelighed er vigtigt for mange sponsorer - både på de procesorienterede og de outcomeorienterede succeskriterier. Det er et stort ansvar at sidde med økonomien for et område, så det er rart, når tingene går, som man regner med, og de fleste sponsorer balancerer i øvrigt nok mere end et projekt.

Der er dog én ting, der træder frem, og det er vigtigheden af, at projektet skaber værdi (8,6/10). Der er faktisk 0,47 point ned til nr. 2, hvilket er en hel del, når spændet mellem nr. 1 og nr. 6 samlet set er på 1,42 point for sponsoren.

I modsætning til hvad projektlederen sandsynligvis forestiller sig, er sponsoren altså mere interesserede i værdi end i projekttrekanten.

Retfærdighedsvis må man selvfølgelig forestille sig, at der er en sammenhæng imellem at levere på projekttrekantens succeskriterier, og det at projektet skaber værdi, og projektlederen kan også med en vis rimelighed retfærdiggøre, at den sammenhæng er andres ansvar. Men det er vigtigt at acceptere, at projektet kan opnå ny viden, som gør, at det kan være helt legitimt at forsinke eller fordyre projektet for at optimere outcome.

Topledelsen

Topledelsen prioriterer værdi som det vigtigste succeskriterium - og prioriterer det højest blandt alle interessenterne (8,73/10). Topledelsen brænder altså lige så meget for at levere værdi, som projektmedlemmerne brænder for at lave et fedt produkt.

Andenprioriteten er, at brugerne anvender softwaren. Og det giver god mening, at en virksomhed har gode forudsætninger, hvis brugerne anvender ens software. Hvem opsagde sidst en kontrakt på noget, deres brugere elskede?

Hverken første- eller anden-prioriteten for toplederen er altså relateret til projekttrekanten. De adspurgte topledere har således sammen med slutbrugeren og sponsoren en overvægt mod outcome-orienterede succeskriterier.

Agil projektledelse

Undersøgelsen fra Virginia University fra 2014 ovenfor er meget projekt-agtig, selvom den handler om software. For hvad med PO'en? Eller scrum masteren?

De agile roller bærer et særligt ansvar for at danne bro imellem projektets procesorienterede fokus og forretningens outcomeorienterede fokus.

Product Owneren er i en helt særlig position egnet til at identificere mulighed for at reducere omkostninger og få projektet hurtigere i mål - få mere for pengene - end andre roller, fordi Product Owneren med høj brugerforståelse kan bidrage til at fokusere på de dele af produktet, der skaber størst værdi (vigtigt for sponsor og topledelse) og bedst brugeradoption (vigtigst for brugeren).

Tilsvarende bærer Scrum Masteren et ansvar for at skabe transparens imellem de procesorienterede succeskriterier og de outcomeorienterede succeskriterier. Fx igennem etablering af feedbackloops.

Selvorganisering og selvledelse

Nogle gange spænder vores høje faglighed ben for os. Det gælder i princippet alle de adspurgte interessenter. Og med respekt for, at der er noget sundt i, at alle succeskriterierne bliver varetaget omend af forskellige interessenter, så virker det stadig rimeligt at stille spørgsmålstegn ved, hvilke succeskriterier man skal være i stand til at arbejde aktivt efter at opnå, hvis man skal være selvorganiserende. Man skal vel være selvorganiserende omkring noget.

Tag værdiskabelsen som eksempel. De adspurgte teammedlemmer vægter værdiskabelsen af projektet lavt. Værdi kommer ind på en 5.-plads med en score på 5,59/10. Lige over 3 point lavere end sponsorenes vurdering.

Giver det overhovedet mening at tale om selvledelse, hvis projektteamet bekymrer sig så lidt om projektets værdi - og omkostninger for den sags skyld - som det er tilfældet for de adspurgte teammedlemmer i undersøgelsen ovenfor?

I det hele taget er projektteamets vægtning af succeskriterierne temmelig langt fra sponsorens succeskriterier. De to interessenter kan blive enige om, at tid er vigtigt, men er på mange af de andre succeskriterier langt fra hinanden. Kan man overhovedet være selvledende, hvis man kun har fokus på at bygge det fede produkt?

Det er lidt karikeret fremstillet, men jeg tror faktisk, at vi berører selvorganiseringens akilleshæl. For er ansvar noget man giver, eller er det noget, man tager?

Jeg har personligt ingen bevidste grænser for, hvor meget ansvar, jeg er villig til at overlade til et team, så hvad skal der egentlig til, for at det kan lykkes?

Man kan drille sponsoren for at have så svært ved at prioritere imellem de 6 succeskriterier, og der findes nok også udviklingsteams, som bliver berørt af sponsorer, hvor det vægelsind smitter af i deres beslutninger. Men mon ikke, at det skyldes, at sponsoren føler et bredt ansvar for et område. Sponsoren balancerer mange forretningshensyn. For projektet, for den værdi det skaber, for andre projekter, for om brugerne bliver tilfredse, for årets omsætning, osv.

Der findes grader af selvorganisering, og jo mere man nærmer sig selvledelse, jo mere ansvar skal det enkelte team også synes, at det er fedt at påtage sig. Ikke blot for at levere et fedt produkt af høj kvalitet, men også for at byde ind mere afbalanceret i forbindelse med alle de små beslutninger, man træffer i hverdagen.

Det kan også betyde, at vi skal forstå et team i bredere forstand end et udviklingsteam eller et scrum-team, når vi taler selvorganisering. Måske er der nogen i teamet, der føler et ansvar for de procesorienterede succeskriterier, og andre der føler et ansvar for de outcomeorienterede. Men begge dele er nok nødt til at være til stede, hvis man skal lykkes med andet end det fede produkt.

Til gengæld kan man blive overrasket over, hvor meget ansvar et team er villig til at tage, hvis teamet har mere indsigt. De adspurgte teams i undersøgelsen var måske meget produktfokuserede, fordi det var der, de havde mulighed for at tage ansvar i deres organisering. Det var dér, de havde viden, og det var tæt på deres naturlige faglighed.

Så hvis dit team skal tage ansvar, skal du ikke blot give dem ansvaret. Hvilket i øvrigt kan være svært nok. De skal også have mulighed for at tage det. Scrum-guidens ord om transparens skal betyde andet end transparens på scrum-boardet. Transparens skal dække bredere. Du skal finde en måde at udbrede den forståelse og den indsigt, der er nødvendig, for at alle naturligt ser udfordringer i deres projekt, og som sætter dem i stand til at træffe beslutninger, som påvirker andet end produktet. Så de føler, at det er lige så svært at prioritere, som sponsoren føler det.